INTRODUCCION
JUSTO A TIEMPO (JAT), ha sido una técnica que le han dado una serie de definiciones, debido a que muchas personas siguen aun sin comprender exactamente el verdadero significado. Ya que piensan que es simplemente una manera fácil de contrarrestar la fabricación ineficiente.
Por lo tanto en este escrito trataré de explicarlo de una mejor forma.
La técnica JAT para empezar debe de ser considerada como una filosofía industrial, que contempla la reducción y/o principalmente la eliminación de todo lo que implique desperdicio, tomándolo en cuenta desde el proceso de compra, hasta la distribución.
Para que la eliminación de desperdicio sea eficiente se tiene que:
•Imponer un equilibrio, sincronización y flujo en el proceso de producción
•Se debe establecer una actitud de calidad, comprometerse a hacerlo bien a la primera vez
•Generar la participación de los empleados, desde el nivel mas bajo hasta el más alto.
El JAT nació en Japón en el Sistema de Producción Toyota, a principios de los años 50.
Al rededor de los años 80 algunos individuos en Estados Unidos se reunieron para estudiar el éxito de las principales empresas japonesas, especialmente Toyota.
El JAT comenzó a emplearse en los Estados Unidos, con la industria automotriz como catalizadora. Fuera de esta industria, las empresas norteamericanas más conocidas entre las primeras que aplicaron el JAT son Omark Industries, Black and Decker y Hawlett-Packard.
DESARROLLO
Para comenzar partiremos de la pregunta. ¿Qué es Justo a Tiempo?
La filosofía JAT corresponde principalmente a eliminar gran parte del desperdicio que se genera durante todo el proceso de producción.
¿Pero que es el desperdicio?
El autor menciona que “es todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, maquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”
Esto quiere decir que para poder aplicar la filosofía JAT tenemos que simplificar a lo menor posible todo lo que este directamente relacionado con la producción. Pero al hablar de reducción de cantidades se refiere a tratar de realizar las cosas de forma exacta, por ejemplo, no excederse en el tiempo de producción, no dedicarle tiempo a rehacer piezas defectuosas y que por ultimo nadie debe estar dedicado a cumplir tareas que no agreguen un valor.
Ahora para poder explicar el valor agregado, el autor menciona que “las únicas actividades que agregan valor son las que producen una transformación física del producto”.
De acuerdo a la definición, todo aquello a lo que se le puede adjudicar el término valor agregado tiene que ser una modificación directamente al producto, por ejemplo el mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer y esterilizar son procesos que generan valor. Y como ya se menciono anteriormente, sino es directamente al producto pueden ser considerados como desperdicio; un ejemplo de esto será la inspección, ya que no realiza una modificación física al producto, además de que este tipo de cosas agregan costos y no valor.
Aunque parezca difícil hablar de la perfección, es necesario para comprender en que consiste está para saber hacia dónde debe dirigirse una empresa. En la actualidad ninguna empresa ha conseguido tal nivel de perfección, ni siquiera Toyota.
La línea de ensamble creada por Henry Ford se aproxima mucho a la producción JAT, y es una de las formas más eficientes que se apegan más a la perfección, puesto que según Toyota, “es la cantidad mínima posible en el último momento posible y la eliminación de existencias”.
Esto quiere decir que una línea de ensamble que tenga un equilibrio, sincronización y flujo no tendrá ninguna actividad que se considere como desperdicio.
Dentro de los factores que genera la línea de ensamble son:
-RAPIDEZ. Se refiere a que sino se hace de una forma coordinada puede generarse un exceso de producción o ciertos procesos se quedaría sin hacer nada durante un tiempo.
-EQUILIBRIO Y SINCRONIZACIÓN. Este punto podría contradecir al anterior, ya que el hecho de acelerar una operación dentro de la línea de ensamble ocasiona trastornos grandes en el equilibrio, la sincronización y el flujo en la línea.
Por lo tanto el equilibrio y la sincronización son beneficios, y que no deben trastornarse, pues ya que la serie de operaciones se van perfeccionando a medida que el proceso se va mejorando.
-CALIDAD. Este factor es uno de los más importantes, tanto para la línea de ensamble, como para la filosofía de JAT.
“Consiste en hacer las cosas las cosa bien la primera vez en todas las áreas de la organización”.
La producción JAT (y la línea de ensamble) exigen calidad, ya que sin esta no puede lograrse en grado significativo el equilibrio, la sincronización y el flujo.
-EXISTENCIAS. Se refiere a que en la producción JAT se tiene que eliminar las existencias.
Ya que “las existencias protegen los problemas, impidiendo que alguien los resuelva”.
-ROCAS Y AGUA. Quienes aplican la filosofía JAT, suelen hablar de “rocas y agua”. Las Rocas son el símbolo de todos los problemas; y el Agua representa las existencias empleadas por los tradicionalistas para protegerse y amortiguar estos problemas; las existencias reguladoras que ocultan los problemas.
En pocas palabras para poder combatir o eliminar las rocas (problemas) tenemos que sacar el agua (existencias).
Después de eliminar los problemas por completo, proseguimos a reducir aquellas existencias.
El Mejoramiento Continuo.
“es algo así como fijarse el objetivo de recorrer la mitad del camino hacia la perfección. Tan pronto se logre esto; fijarse un nuevo objetivo que será llegar a la mitad de lo que resta”
Esto es que la empresa debe asumir una actitud de mejorar todo constantemente, esto no quiere decir que aquel objetivo fijado lo vas a lograr a la primera, sino que en caso de no lograrlo, la empresa seguirá intentándolo y pensando en como mejorar el proceso para logarlo.
También considera que es mejor proponerse un objetivo que no abarque por completa la meta de la perfección, sino la mitad, ya que el mundo es tan cambiante; y al lograr aquella mitad continuar con la restante.
CONCLUSION
La filosofía de JAT es una muy buena técnica que utilizándola de una forma correcta genera grandes beneficios, pero a vez viene la contraparte que es difícil aplicarla, o simplemente se prefieren dejar los errores o problemas para no gastar tiempo y dinero en tratar de resolverlos.
Creo que es muy difícil que las empresas mexicanas apliquen esta filosofía, ya que la técnica de JAT va muy ligada con el mejoramiento continuo; y en este país es muy conformista, que es muy difícil que se esmere por generar un valor agregado propio, prefieren copiar ciertas técnicas que a otras empresas le han funcionado, simplemente para poder sobrevivir en el mercado.
Muchas grandes empresas consideran lo contrario al JAT, que prefieren producir de mas, tener grandes existencias. Aun así son exitosas, entonces me genera otra gran cuestión… ¿Qué será mejor aplicar el JAT o no?
BIBLIOGRAFIA
Edward J. Hay, “Justo a Tiempo. La técnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva ”; Editorial NORMA; 1989; 247pp.
(Edición original en inglés: THE JUST IN TIME BREAKTHROUGH: IMPLEMENTING THE NEW MANUFACTURING BASICS)
viernes, 4 de diciembre de 2009
jueves, 3 de diciembre de 2009
jueves, 12 de noviembre de 2009
4.5 MÉTODO JUSTO A TIEMPO (mejora continua) parte de equipo
El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.
Características
•Minimizar tiempos de entrega
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción.
•Minimizar el stock
Reducir el tamaño del stock obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario).
•Tolerancia cero a errores
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT
•Metodología 5S
La metodología 5s tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:
1- Sidi (organizacion)
2- Siton (orden)
3- Seiso (limpieza)
4- Seiketsu (pulcritud)
5- Shukan (rigor)
•Cero paradas técnicas
Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.
•Método SMED
El método SMED (Single Minute Exchange of Die) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa:
•Reducir el tiempo de preparación en producción.
•Reducir el tamaño del inventario en más del 25%.
•Reducir el tamaño de los lotes de producción.
•Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.
•Producir lotes pequeños.
•Reducir inventarios.
•Permitir tiempos de entrega más cortos.
•Tener unos tiempos de cambio más fiables.
•Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.
•Metodología TPM
El Total Productive Maintenance permite mantener todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la producción, implicando a todo el mundo. La eficiencia global de máquinas es clave para competir. Es posible conseguir en términos de calidad un nivel muy bajo de defectos en proceso.
El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A diferencia del método tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y posteriormente materializar una organización que garantice permanencia al sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantación.
•Uso del SPC
Hace uso de Statistic Process Control para garantizar y corregir a tiempo el proceso.
•Kanban
El Kanban es uno de los elementos centrales del Lean Manufacturing y el más ampliamente usado como Sistema de flujos tirados . Es un término japonés que se podría traducir como señal. El kanban permite controlar el flujo de trabajo en una factoría, el movimiento de materiales y su fabricación, únicamente cuando el cliente lo demanda.
•Kaizen
El método justo a tiempo implica la obligación de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continúa, que implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones.
Características
•Minimizar tiempos de entrega
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción.
•Minimizar el stock
Reducir el tamaño del stock obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario).
•Tolerancia cero a errores
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT
•Metodología 5S
La metodología 5s tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:
1- Sidi (organizacion)
2- Siton (orden)
3- Seiso (limpieza)
4- Seiketsu (pulcritud)
5- Shukan (rigor)
•Cero paradas técnicas
Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.
•Método SMED
El método SMED (Single Minute Exchange of Die) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa:
•Reducir el tiempo de preparación en producción.
•Reducir el tamaño del inventario en más del 25%.
•Reducir el tamaño de los lotes de producción.
•Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.
•Producir lotes pequeños.
•Reducir inventarios.
•Permitir tiempos de entrega más cortos.
•Tener unos tiempos de cambio más fiables.
•Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.
•Metodología TPM
El Total Productive Maintenance permite mantener todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la producción, implicando a todo el mundo. La eficiencia global de máquinas es clave para competir. Es posible conseguir en términos de calidad un nivel muy bajo de defectos en proceso.
El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A diferencia del método tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y posteriormente materializar una organización que garantice permanencia al sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantación.
•Uso del SPC
Hace uso de Statistic Process Control para garantizar y corregir a tiempo el proceso.
•Kanban
El Kanban es uno de los elementos centrales del Lean Manufacturing y el más ampliamente usado como Sistema de flujos tirados . Es un término japonés que se podría traducir como señal. El kanban permite controlar el flujo de trabajo en una factoría, el movimiento de materiales y su fabricación, únicamente cuando el cliente lo demanda.
•Kaizen
El método justo a tiempo implica la obligación de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continúa, que implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones.
BITACORA DE MEJORA CONTINUA
MEJORA CONTINUA
•Just In Time (JIT o JAT)
•En la menor cantidad de unidades
•En lotes pequeños
•En el último momento
•Se crea para evitar:
1.Desperdicios: reposición, inventarios extras
2.Inventarios
JIT
Desperdicio (muda)
•Tiempo (demora)
•Trasporte
•Sobre producción
•Reposición
•Inspección
•Tiempos muertos
•Aislamiento (maquinas)
El Desperdicio es todo lo que sea distinto a:
•Equipo
•Maquinaria
•Piezas
•Hora-Hombre
Ya que esto es absolutamente esencial para mi producción. Definición de Toyota
•Just In Time (JIT o JAT)
•En la menor cantidad de unidades
•En lotes pequeños
•En el último momento
•Se crea para evitar:
1.Desperdicios: reposición, inventarios extras
2.Inventarios
JIT
Desperdicio (muda)
•Tiempo (demora)
•Trasporte
•Sobre producción
•Reposición
•Inspección
•Tiempos muertos
•Aislamiento (maquinas)
El Desperdicio es todo lo que sea distinto a:
•Equipo
•Maquinaria
•Piezas
•Hora-Hombre
Ya que esto es absolutamente esencial para mi producción. Definición de Toyota
MEJORA CONTINUA
A lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e instrumentos para establecer y mejorar las normas de actuación de sus organizaciones e individuos. Desde los antiguos egipcios se desarrollaron métodos con el deseo de mejorar sus sistemas.
El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco.
En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso de perfeccionamiento que en sí constituye un programa de mejora, pero en la medida en que este se apoye en enfoques utilizados en la práctica mundial se obtendrán mejores resultados.
Este trabajo incluye consideraciones sobre algunos de los programas de mejora existentes tales como: Benchmarking, Calidad Total, Teoría de las Restricciones, Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad y la Reingeniería.
El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco.
En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso de perfeccionamiento que en sí constituye un programa de mejora, pero en la medida en que este se apoye en enfoques utilizados en la práctica mundial se obtendrán mejores resultados.
Este trabajo incluye consideraciones sobre algunos de los programas de mejora existentes tales como: Benchmarking, Calidad Total, Teoría de las Restricciones, Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad y la Reingeniería.
TRANSFORMACIÓN DE KRAFT FOODS
Opinión de Transformación de Kraft Foods
Lo mas notable de este articulo es que habla acerca de la reestructuración de KRAFT, pero no fue una restructuración como las que la mayoría conocemos, sino que fue una reestructuración algo especial, ya que notaron que los trabajadores al sensibilizarlos, el tomarlos mas en cuenta en las decisiones, estos realizan mejor sus labores debido a que se sienten mas parte de la empresa, y comienzan a sentir lo que es tener una verdadera responsabilidad.
Esta reestructuración no se daba con el objetivo de obtener beneficios únicamente por parte de la empresa, sino que para que los empleados cooperaran tenia que recibir también ciertos beneficios, por lo tanto, esta cambio tenia que ser en pro mutuo.
Otro de los cambios que se realizaron fue en el desarrollo de las capacidades de nuestras ventas, reformulación de las categorías de alimentos, y a la aplicación de nuevos parámetros de funcionamiento y recompensas financieras.
Y por ultimo uno de los grandes cambios para mi fue a las unidades de negocio, ya que primero se encontraron los factores clave de estas unidades y de ahí se eligieron las personas que consideraban como buenas y correctas para hacer frente a sus exigencias.
Lo mas notable de este articulo es que habla acerca de la reestructuración de KRAFT, pero no fue una restructuración como las que la mayoría conocemos, sino que fue una reestructuración algo especial, ya que notaron que los trabajadores al sensibilizarlos, el tomarlos mas en cuenta en las decisiones, estos realizan mejor sus labores debido a que se sienten mas parte de la empresa, y comienzan a sentir lo que es tener una verdadera responsabilidad.
Esta reestructuración no se daba con el objetivo de obtener beneficios únicamente por parte de la empresa, sino que para que los empleados cooperaran tenia que recibir también ciertos beneficios, por lo tanto, esta cambio tenia que ser en pro mutuo.
Otro de los cambios que se realizaron fue en el desarrollo de las capacidades de nuestras ventas, reformulación de las categorías de alimentos, y a la aplicación de nuevos parámetros de funcionamiento y recompensas financieras.
Y por ultimo uno de los grandes cambios para mi fue a las unidades de negocio, ya que primero se encontraron los factores clave de estas unidades y de ahí se eligieron las personas que consideraban como buenas y correctas para hacer frente a sus exigencias.
Opinión de WEB 2.0
¿CÓMO REDISEÑAR LAS ORGANIZACIONES CON BASE EN LAS TECNOLOGIAS DE WEB 2.0?
El rediseño organizacional relacionado con la web 2.0 es un cambio nuevo, es una mejora en el cual se puede generar resistencia al cambio, así como generar costos a la hora de actualizar al personal de una manera complicada ya que todos no cuentan con las mismas habilidades o destrezas.
Conociendo todo esto, el rediseño seria costoso pero redituable, ya que para empezar te vuelves competitivo e innovador por el simple uso de las nuevas tecnologías.
Uno de las ventajas es que si la organización mediante la web utiliza en red, tendría grandes beneficios y fortalecimientos con los clientes, socios, proveedores y accionistas.
Al rediseñar la organización y utilizar la tecnología de web 2.0 se tendría gran reducción de costos en la comunicación ya que no habría un traslado de un lugar a otro innecesario, reduce costos de negociación, ahorra traslado.
De forma interna se tendría el acceso al conocimiento; se podría vincular con empresas extranjeras y así compartir ideas.
El rediseño organizacional relacionado con la web 2.0 es un cambio nuevo, es una mejora en el cual se puede generar resistencia al cambio, así como generar costos a la hora de actualizar al personal de una manera complicada ya que todos no cuentan con las mismas habilidades o destrezas.
Conociendo todo esto, el rediseño seria costoso pero redituable, ya que para empezar te vuelves competitivo e innovador por el simple uso de las nuevas tecnologías.
Uno de las ventajas es que si la organización mediante la web utiliza en red, tendría grandes beneficios y fortalecimientos con los clientes, socios, proveedores y accionistas.
Al rediseñar la organización y utilizar la tecnología de web 2.0 se tendría gran reducción de costos en la comunicación ya que no habría un traslado de un lugar a otro innecesario, reduce costos de negociación, ahorra traslado.
De forma interna se tendría el acceso al conocimiento; se podría vincular con empresas extranjeras y así compartir ideas.
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